Hotellerie in unsicheren Zeiten: Die Notwendigkeit proaktiven Handelns

Man kann mit Sicherheit sagen, dass die US-amerikanische Zollsaga, welche die erste Hälfte des Jahres 2025 bestimmt hat, der Weltwirtschaft einen Strich durch die Rechnung gemacht hat. Der Reise- und Gastgewerbesektor hat seine Prognosen für das Jahr neu kalibriert, wobei einige globale Hotelmarken ihre RevPAR-Schätzungen gesenkt haben, da sie das derzeitige Klima mit einer Mischung aus Vorsicht und stiller Zuversicht angehen.

Für einige Hotels in den USA waren die Auswirkungen der Verhandlungen bereits im ersten Quartal des Jahres unmittelbar spürbar, etwa zu dem Zeitpunkt, als die US-Regierung umfassende Zölle auf kanadische Einfuhren verhängte.

„Wir haben die Auswirkungen auf jeden Fall gespürt, vor allem im März“, sagt Christopher Ellison, Vice President of Revenue der Brittain Resorts and Hotels, einem Full-Service-Gastgewerbeunternehmen mit Sitz in der südöstlichen Region. „Es gab eine Art Trickle-Down-Effekt. Der Januar war ein guter Monat, der Februar war leicht rückläufig und der März war dann deutlich schwächer. Und das war eine direkte Auswirkung der kanadischen Reisenden.”

Diese Spannungen im Handel lösten Verunsicherung bei Verbrauchern aus. Verstärkt durch einen weltweiten Anstieg der Lebenshaltungskosten, politische Spannungen und strengere Reiseempfehlungen ist auch die Nachfrage für Hotelbuchungen betroffen. Doch hinter dem Vorhang eines störenden geopolitischen und wirtschaftlichen Dramas verbirgt sich ein globaler Reisetrend, den die Hotels ebenso berücksichtigen müssen, wenn sie diese die Unsicherheit erfolgreich navigieren wollen.

Der rasante Aufstieg der Erlebniswirtschaft

„Vorrangig ist und bleibt die Reiseindustrie eine Erfolgsgeschichte geprägt von ihrer Widerstandsfähigkeit“, sagt Sean Morgan, Leiter der Reiseindustrieforschung bei Tourism Economics. „Ein Großteil davon wird durch die anhaltende Priorisierung von Reisen durch die Verbraucher gestützt.”

Morgan verweist auf die bemerkenswerte Erholung der Branche nach der Pandemie, die sich in Segmenten wie Geschäftsreisen fortsetzt, wo die Ausgaben den Höchststand von 2019 überschritten haben. Die neuesten Daten zu globalen Check-ins von Touristen bestätigen diesen Trend. UN Tourism meldete Ende Mai dieses Jahres, dass in den ersten drei Monaten des Jahres 2025 über 300 Millionen Touristen international gereist sind: drei Prozent mehr als im gleichen Zeitraum 2019.

Und trotz der jüngsten Unterbrechungen dürfte sich diese positive Dynamik für den weltweiten Reiseverkehr fortsetzen. Laut der jüngsten Prognose von Tourism Economics werden im Jahr 2025 über 1,6 Milliarden internationale Touristenankünfte erwartet – fast 10 % mehr als 2019.

Entscheidend für diese Reisefreudigkeit ist der Aufstieg der Erlebniswirtschaft. Während die Nachfrage nach bedeutungsvollen Erlebnissen bereits vor der Pandemie an Dynamik gewonnen hatte, stellt Morgan fest, dass sie sich in den Jahren danach noch beschleunigt hat. Die Verbraucher geben der Interaktion mit neuen Kulturen und Gemeinschaften zunehmend den Vorzug vor materiellen Gütern – ein gutes Zeichen für die Hotelbranche, zumal laut SiteMinders Changing Traveller Report 2025 jeder fünfte Reisende weltweit voraussichtlich in ein Hotel zurückkehren wird, das eine enge Verbindung zu der lokalen Gemeinschaft hat.

Geopolitische und wirtschaftliche Ereignisse werden sich zweifellos weiterhin auf Hotelbuchungen auswirken, aber der Aufstieg der Erlebniswirtschaft macht eines deutlich: Die Nachfrage der Verbraucher nach Reisen bleibt bestehen, doch hat sich verändert. Und inmitten der Ungewissheit ist das Reisen zu einer Suche nach Sinn geworden, da die wirtschaftlichen Bedingungen einige Verbraucher lediglich dazu veranlassen, mehr Wert auf bleibende Erinnerungen als auf Luxus zu legen.

Dieser Wandel hat sich in den letzten Jahren in den Vorlieben der Reisenden verdeutlicht. Ellison teilt mit: „Was wir meiner Meinung nach vor allem sehen, ist nicht unbdeingt ein Wandel [seitens der Verbraucher], sondern ein verändertes Reiseverhalten… Die Leute wollen immer noch in den Urlaub fahren, aber sie müssen ihn an ihr aktuelles Budget anpassen.“

Neue Revenue-Strategien als Reaktion  auf die veränderte Reisewelt

Die Nachfrage im Reisesektor hat sich verändert und Hotels müssen ihre Ertragsstrategien neu überdenken. Da die internationalen Ankünfte in den wichtigsten Reisezielen zurückgehen, kam der Inlandsreiseverkehr der Branche zur Hilfe, was zu kreativen Strategien geführt hat, die dieses Segment ansprechen sollen.

Pablo Torres, Berater im Gastgewerbe und Autor des Buches Mastering Hospitality Ancillary Revenue, schlägt vor, dass Hotels ihre Angebote für Inlandsreisende attraktiver gestalten müssen. Als Beispiel nennt er die USA, einen Markt, der weitgehend von Reisenden aus dem Inland bestimmt wird.

„Ich habe zum Beispiel gesehen, dass einige Unternehmen treuen Kunden, die aus der Nähe anreisen, zusätzliche Punkte anbieten“, sagt Torres. „Es geht darum, nach geografischen Gesichtspunkten zu differenzieren und Personen anzusprechen, die mit dem Auto anreisen, um im Hotel zu übernachten, und nicht diejenigen, die einfliegen. Auf diese Weise belohnt man Inlandsreisende, indem man maßgeschneiderte Pakete speziell für sie anbietet.“

Die Änderungen in der Branche haben Hotels auch dazu veranlasst, ihre Treueprogramme zu überdenken, die einst auf langfristiges Sammeln von Punkten ausgerichtet waren. Jetzt werden zunehmend Sofortprämien eingeführt, die es Gästen ermöglichen, während ihres Aufenthalts Punkte für hochwertige Zusatzleistungen wie Speisen, Getränke oder Wellnessbehandlungen einzulösen: „Dadurch denken Gäste eher: ‘Hey, in diesem Unternehmen bekomme ich mehr. Ich kann für das gleiche Geld zusätzliche Leistungen in Anspruch nehmen.’ Es geht darum, mehr Wert für dasselbe Geld zu bieten“, erklärt Torres.

Wert statt Rabatt – Der Fokus auf Zusatzleistungen

In der Tat ist das Preis-Leistungs-Verhältnis für Gäste, die ihr Budget einschränken, aber immer noch auf der Suche nach einem bedeutungsvollen Erlebnis sind, das A und O. Für Hotels muss das jedoch nicht bedeuten, dass sie die Zimmerpreise senken müssen, was eine riskante Strategie sein kann. Wie Torres anmerkt, führen Preisnachlässe oft in eine Sackgasse: Ein Hotel senkt seine Preise, was andere dazu veranlasst, das Gleiche zu tun, wodurch eine Lawine von Preissenkungen ausgelöst wird, von der man sich nur schwer wieder erholen kann.

Preisnachlässe, einst der Standard, haben nicht mehr den gleichen Reiz. Ellison zufolge hat sich der Schwerpunkt verlagert – nicht darauf, weniger auszugeben, sondern mehr für das zu bekommen, was die Gäste bereit sind, auszugeben. „Alle haben sich so daran gewöhnt, Rabatte zu sehen, dass die Leute jetzt weniger auf den Prozentsatz achten und sich mehr auf den Gesamtwert konzentrieren. Wie hoch sind die Gesamtkosten für das Zimmer? Was bekomme ich dafür? Ist es nur ein Zimmer, oder ist auch das Frühstück enthalten? Gibt es eine bessere Aussicht?“, sagt Ellison.

Stichwort: Zusatzleistungen. In der heutigen Erlebniswirtschaft treten diese Nicht-Zimmer-Angebote zunehmend ins Spotlight, da sich das Ertragsmanagement in Richtung Rentabilität bewegt. Das zunehmende Interesse an Hotelbars und -restaurants bei jüngeren Generationen – vielleicht die Hauptattraktion von Hotel-Zusatzleistungen – ist ein klares Beispiel, das auf den Einfluss der sozialen Medien zurückzuführen ist. Torres erklärt: „Jüngere Menschen neigen dazu, … einen größeren Teil ihres Budgets dafür zu verwenden, [das Leben] zu genießen. Sie besitzen vielleicht kein Haus. Sie besitzen vielleicht kein Auto. Aber sie fahren drei-, viermal im Jahr in den Urlaub und geben viel Geld für kulinarische Erfahrungen aus, weil sie es genießen wollen…und auf Instagram posten können.“

Torres fügt hinzu, dass eine zu starke Abhängigkeit von den Zimmereinnahmen, insbesondere bei mäßiger Auslastung, das Potenzial eines Hotels einschränkt. „Wenn man den ganzen Tag über verschiedene Erlebnisse anbietet, kann das zusätzliche Einnahmen bringen“, sagt er.

Es wird viel mit Zusatzleistungen für die Einführung neuer Einnahmequellen experimentiert, da sich die Erwartungen der Gäste ändern. Ellison schlägt vor, dass diese Angebote sogar grundlegende Hoteldienstleistungen umfassen können, die nicht mehr im Zimmerpreis enthalten sein müssen. Stattdessen sollten sie als flexible Komponenten der Gästereise neu konzipiert werden – immer noch als spezielles Angebot für das, was Reisende schätzen, aber optional auf der Grundlage ihrer Präferenzen – sei es, dass sie sich gegen den täglichen Housekeeping-Service oder für eine flexible Stornierungsrichtlinie entscheiden.

Das Endergebnis fest im Blick

Hotels haben trotz verschiedener Möglichkeiten zur Wertsteigerung noch viel Arbeit vor sich. Angesichts der gesenkten RevPAR-Prognosen der großen Hotelketten ist das Endergebnis für Hotels wichtiger geworden als der reine Umsatz.

Einige Unterkünfte haben sich auf das Kostenmanagement konzentriert, insbesondere auf Fixkosten wie Arbeit, Grundsteuern und langfristige Dienstleistungsverträge, um die Rentabilität zu erhalten. Ellison weist jedoch darauf hin, dass diese Fixkosten in der Regel nicht leicht zu verändern sind und dass Unterkünfte, die diese Kosten nicht im Rahmen ihrer Nachfrageprognose bewerten, wahrscheinlich am meisten zu kämpfen haben.

„Es geht nicht darum, wie viel Umsatz man an der Spitze generieren kann… Es geht darum, die untere Grenze zu schützen. Und dafür muss man alle Kosten bewerten, insbesondere die Fixkosten“, sagt er.

Aus diesem Grund sollten Revenue Manager enger mit dem Hotelbetrieb zusammenarbeiten. Während sich die Revenue-Abteilung darauf konzentriert, die Buchungen und die Spitzen-Performance zu steigern, ermöglicht ein Bewusstsein dafür, wie dieser Umsatz in den Gewinn einfließt, der auf der operativen Seite verwaltet wird, eine intelligentere Lösung für unbeständige Zeiten.

„Nur weil der Markt oder die Wirtschaft rückläufig ist, bedeutet das nicht, dass das Ergebnis schlechter ausfällt, wenn man diese Kosten effektiv verwaltet“, fügt Ellison hinzu.

‘Es liegt dem Gastgewerbe im Blut’

Auch wenn die Hotelbranche derzeit von Unsicherheit geplagt ist, ist es ebenso wichtig, eine Bilanz ihrer Leistungen zu ziehen. Wie Torres bemerkt, war die Pandemie ein Beweis für die Fähigkeit der Branche, sich schnell anzupassen. „Hotels haben es sehr gut verstanden, neue Angebote zu entwickeln, mit Preisen zu spielen und Pakete anzubieten, die für jeden reisefähigen Kunden attraktiv sind“, sagt er.

Diese Anpassungsfähigkeit hat die Widerstandsfähigkeit der Branche in einem Markt, der heute von ständigen Veränderungen geprägt ist, nur noch verstärkt.

„Ich glaube, die Widerstandsfähigkeit liegt dem Gastgewerbe einfach im Blut… und damit kommt Innovation“, erklärt Morgan. „Innovation entsteht, wenn man mit Menschen zu tun hat. Es geht darum, die Bedürfnisse der Menschen zu verstehen und auf sie einzugehen.“

Im heutigen Klima hat die Widerstandsfähigkeit jedoch eine andere Form angenommen. Es geht nicht nur darum, sich zu erholen, sondern auch darum, wachsam zu bleiben und zu erkennen, wo sich neue Chancen ergeben. So wie Reisende heutzutage in ihren Erlebnissen einen Sinn suchen, müssen auch Hotels den Sinn in den Hinweisen einer steigenden Nachfrage finden.

Und das ist vielleicht der Grund, warum Ellison so optimistisch ist.

„Wir sehen positive Indikatoren in mehreren unserer Unterkünfte: kleine Nachfrageschübe, insbesondere zu den wichtigsten Ferienzeiten. Spring Break hat sich außergewöhnlich gut entwickelt, was in der Regel auf eine starke Sommersaison hindeutet. Frühzeitige Buchungen und vorausschauende Berichte über die Reisegeschwindigkeit spiegeln allmählich dieselbe Dynamik wider. Obwohl die allgemeine wirtschaftliche Stabilität immer noch ein Faktor ist, sind wir zuversichtlich, dass die Branche das Schlimmste überstanden hat, und der derzeitige Anstieg der Nachfrage deutet auf bessere Zeiten hin”, erläutert er.