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Por qué los eventos están revolucionando el mundo de los viajes y su impacto en la gestión de ingresos hoteleros

  Publicado en Recursos  Last updated 27/01/2025

El sector hotelero está viviendo una transformación sin precedentes ante la avalancha de grandes eventos internacionales. La fiebre desatada por los conciertos de artistas como Coldplay, Oasis y Kylie Minogue no solo ha provocado una carrera frenética por las entradas, sino que ha desencadenado un fenómeno paralelo: una demanda extraordinaria de habitaciones de hotel en las ciudades anfitrionas. Este efecto multiplicador se extiende más allá de la música, alcanzando acontecimientos como el eclipse solar en Estados Unidos o la Eurocopa de la UEFA en Alemania, que han convertido las plazas hoteleras en un bien codiciado tanto para viajeros locales como internacionales.

El auge de los viajes motivados por eventos está redefiniendo los patrones de ocupación hotelera y las estrategias de tarificación. Las cifras hablan por sí solas: Allied Market Research proyecta que la industria global de eventos alcanzará los 2 billones de dólares en 2032, prácticamente duplicando los 1,1 billones registrados en 2019. Esta previsión sugiere que los eventos se perfilan como un pilar cada vez más estratégico para los ingresos del sector hotelero.

Aunque los eventos siempre han sido un motor fiable para las reservas hoteleras, su creciente relevancia en el sector está ahora impulsada por un cambio fundamental en la dinámica entre oferta y demanda. Como señala Fabian Bartnick, fundador de las soluciones de gestión de ingresos Infinito y PerfectCheck: “En la actualidad, todos buscan monetizar los eventos… y alguien está controlando su oferta”. Esta observación revela una nueva realidad: los actores clave —gobiernos, aerolíneas u organizadores— han asumido un papel decisivo en la gestión estratégica de cuándo, dónde y cómo se desarrollan los eventos, creando a menudo una escasez artificial frente a una demanda creciente.

El caso de la gira Eras Tour de Taylor Swift en Singapur ilustra perfectamente este fenómeno de escasez controlada. Bartnick explica cómo el gobierno local, mediante un contrato exclusivo con la artista, ejerció un control efectivo sobre la oferta de conciertos en el Sudeste Asiático, generando un mercado único donde la disponibilidad limitada del evento permitió a diversos sectores empresariales implementar estrategias de precio premium.

“Podemos pensar que 700 dólares por una entrada es excesivo”, reflexiona Bartnick. “Pero si eres un aficionado de Taylor Swift que vive en Tailandia o Filipinas y tienes la oportunidad de verla cerca de casa, vas a ir. El espectro completo de la gestión de ingresos que rodea a los eventos se ha expandido más allá de la mera venta de entradas. Aerolíneas y hoteles han sabido capitalizar esta tendencia”.

La nueva psicología del viajero

El auge de los viajes por eventos está íntimamente ligado a la afluencia masiva de viajeros, como evidencia la gira de Swift. Según Bartnick, este cambio refleja una transformación más profunda en la mentalidad del viajero contemporáneo, que prioriza cada vez más las experiencias significativas.

“La pandemia provocó un replanteamiento fundamental sobre el significado de la libertad, la capacidad de viajar, explorar el mundo y vivir experiencias únicas”, reflexiona.

A esto se suma una mayor accesibilidad en los viajes, que ha democratizado la asistencia a eventos. Pablo Torres, consultor hotelero y fundador de Torres Consulting, lo sintetiza así: “No es solo que haya más eventos. Es que ahora más personas tienen los medios para participar en ellos”.

La optimización de la demanda mediante tarificación dinámica

La concentración del control de la oferta de eventos en manos de unos pocos actores clave, combinada con un público más ávido que nunca por viajar, ha impulsado a los hoteles hacia soluciones tecnológicas para capitalizar esta demanda de manera eficiente. Las herramientas de gestión de ingresos con inteligencia de mercado se han vuelto indispensables, especialmente para monitorizar la demanda 24/7 en eventos que atraen a un público global.

“Ningún profesional, independientemente de su experiencia o capacidad, puede procesar información más rápido que una máquina”, afirma Torres. “Las herramientas actuales pueden mostrar en tiempo real el incremento en búsquedas y vuelos hacia tu destino, la demanda de reservas y los eventos programados en tu ciudad. Podrías recopilar estos datos manualmente invirtiendo todo un día, o puedes acceder a un panel de control integral con un solo clic y tomar decisiones informadas”.

Esta revolución tecnológica ha dado a los establecimientos la confianza necesaria para implementar estrategias de tarificación dinámica, ajustando las tarifas en tiempo real según la demanda para maximizar tanto la ocupación como los ingresos durante los eventos. Esta práctica, ya consolidada en sectores como la aviación o las aplicaciones de reparto, debe ser adoptada plenamente por los gestores de ingresos hoteleros, según sugiere Klaus Kohlmayr, Director de Evangelización y Desarrollo de IDeaS, ahora que los consumidores están familiarizados con el concepto. El Changing Traveller Report 2025 de SiteMinder confirma esta tendencia: más de seis de cada diez viajeros globalmente aceptan que los hoteles ajusten sus tarifas durante períodos de alta demanda.

“Dependiendo del perfil del hotel, la mera adopción de la tarificación dinámica puede generar un incremento medible en los ingresos”, explica Kohlmayr. “Desde la perspectiva del consumidor, este modelo permite beneficiarse de tarifas más bajas en temporada baja, al tiempo que se acepta pagar más en momentos de alta demanda. Los consumidores han interiorizado este modelo, presente ya en múltiples sectores”.

Navegando los riesgos del abuso de precios

A pesar de su potencial para la generación de ingresos, la tarificación dinámica no está exenta de controversia. Algunos servicios de transporte compartido han sido criticados por incrementos excesivos durante emergencias, mientras que las plataformas de venta de entradas han enfrentado repercusiones por inflaciones drásticas de precios en eventos de alta demanda. Estos casos han difuminado la línea entre ajustes de precio justificados y prácticas abusivas.

Shannon Knapp, Fundadora y Directora de la consultora hotelera SKNapp Consulting, ofrece una perspectiva esclarecedora: “La tarificación dinámica está siendo injustamente estigmatizada. El error fundamental en su aplicación en el sector minorista es la ausencia de un límite máximo o ‘techo’ de precio, como sí tenemos en la hotelería, para prevenir escaladas desproporcionadas cuando se anuncian eventos como Taylor Swift u Oasis. Los sistemas avanzados de gestión de ingresos hoteleros incorporan límites configurables precisamente para evitar estos excesos”.

Knapp profundiza: “En el contexto de la tarificación dinámica, los gestores de ingresos deben distinguir claramente: el abuso de precios es una práctica explotadora que se aprovecha de situaciones de vulnerabilidad, especialmente en crisis. En contraste, la optimización de precios ajusta las tarifas de manera responsable en respuesta a eventos de alta demanda, siempre dentro de límites predefinidos”.

Esta distinción subraya la necesidad de un enfoque estratégico basado en datos, más allá de simples reacciones a fluctuaciones de demanda. Los ajustes de precio deben responder no solo a las condiciones del mercado, sino también considerar la percepción de valor y equidad por parte de los huéspedes. La tarificación dinámica trasciende así la mera fijación de precios.

“Lamentablemente, existe en el sector una concepción simplista que equipara la tarificación dinámica con un sube y baja de precios”, señala Bartnick. “En realidad, es una herramienta táctica multifacética. Necesitamos comprender cómo nuestras tarifas influyen en el poder de fijación de precios y se integran con nuestras estrategias de ventas y marketing”.

Estrategia fundamentada en el valor

Bartnick enfatiza la importancia de considerar el Customer Lifetime Value (El valor o ganancia que representa un cliente durante un determinado período de tiempo) ” en la implementación de la tarificación dinámica para eventos, prestando especial atención a clientes leales y huéspedes corporativos. El equilibrio entre la optimización de ingresos para eventos puntuales y el cultivo de relaciones a largo plazo permite a los hoteles maximizar los ingresos inmediatos sin comprometer el valor futuro de los clientes estratégicos.

Es fundamental entender que la tarificación dinámica debe sustentarse en el valor que los hoteles pueden ofrecer más allá de la habitación. Si bien los gestores de ingresos pueden ajustar tarifas ante picos de demanda por eventos, estas estrategias deben acompañarse de propuestas de valor significativas que justifiquen el precio.

Torres lo ilustra con claridad: “Ofrecer la misma habitación a un precio veinte veces superior será percibido como injusto por la mayoría de los clientes. ¿Por qué no incorporar valor añadido? Desarrolla paquetes en colaboración con los organizadores del evento, incluye traslados al venue o servicios adicionales como el desayuno. Incorpora elementos que aporten valor tangible, para que los huéspedes perciban la tarifa como justificada”.

Agilidad en un entorno de incertidumbre

El auge de los viajes motivados por eventos anticipa un futuro donde las tendencias generadoras de demanda seguirán impactando al sector hotelero, especialmente considerando que “los factores macroeconómicos para la hostelería y el turismo son muy favorables”, como señala Kohlmayr. “Cada año, cien millones de personas se incorporan a la clase media. Los profesionales hoteleros deben contemplar las oportunidades a largo plazo que esto representa”. Esta perspectiva se alinea con los hallazgos del Changing Traveller Report 2025 de SiteMinder, que proyecta que el 72% de los viajeros realizará viajes internacionales en 2025, y prácticamente la totalidad (92%) prevé mantener o incrementar su gasto en alojamiento.

Sin embargo, la creciente dinamización de los viajes augura un entorno operativo de mayor incertidumbre. En este contexto, Bartnick subraya que los gestores de ingresos deben desarrollar resiliencia ante la volatilidad inherente a las nuevas tendencias turísticas.

La clave está en la agilidad.

“La agilidad define las reglas del juego actual. Nos encontramos en un escenario donde ni los participantes ni las normas están claramente definidos. Las aerolíneas han perfeccionado el control de su oferta de vuelos, similar a cómo el Gobierno de Singapur gestionó estratégicamente la gira de Taylor Swift. Los hoteles frecuentemente se encontrarán en el extremo receptor de estas dinámicas. Algunos factores escapan a nuestro control, pero cuando las oportunidades se presenten, la capacidad de monetización rápida será crucial”, explica.

Los gestores de ingresos deben adoptar un enfoque más reflexivo en sus estrategias, especialmente ante eventos de alta demanda e imprevisibles. En lugar de depender exclusivamente de datos históricos o mantener una postura rígida de “esperar y ver”, que puede resultar en ajustes tardíos de precios, es necesario establecer expectativas previas a la definición de estrategias de ingresos y realizar evaluaciones periódicas de las decisiones tomadas.

“Actualmente, no estamos analizando adecuadamente la relación causa-efecto en nuestras estrategias de tarificación dinámica”, observa Bartnick. “Nos falta anticipación estratégica: comprender que cada acción genera una reacción predecible”.

Y concluye: “Por eso debemos superar esa mentalidad rígida en la gestión de ingresos y evolucionar hacia un enfoque más ágil y experimental. La innovación surge fuera de la zona de confort. La gestión de ingresos es, en esencia, un campo de experimentación constante”.