No cabe duda de que la saga arancelaria estadounidense que ha definido la primera mitad de 2025 ha supuesto todo un reto para la economía mundial. En particular, el sector de los viajes y la hostelería ha tenido que revisar sus perspectivas para el año, y algunas marcas hoteleras con presencia global han rebajado sus previsiones de ingresos por habitación disponible (RevPAR).
Para algunos hoteles de EE. UU., el impacto de las negociaciones fue inmediato y se notó incluso en el primer trimestre del año, más o menos cuando el Gobierno estadounidense impuso aranceles generalizados a las importaciones canadienses.
«Sin duda notamos el impacto, sobre todo en marzo», afirma Christopher Ellison, vicepresidente de ingresos de Brittain Resorts and Hotels, una empresa de gestión hotelera con sede en la región sudeste. «Fue como una especie de efecto de reducción paulatina. Enero fue un buen mes, febrero descendió ligeramente y marzo ya fue bastante peor. Estos resultados fueron un efecto directo de los viajes canadienses».
La incertidumbre de los consumidores provocada por las tensiones comerciales, a la que se suman un aumento global del coste de la vida, las tensiones políticas y recomendaciones de viaje más estrictas, pueden estar pesando ligeramente en la demanda hotelera actual. Sin embargo, detrás del drama geopolítico y económico, se esconde una tendencia mundial que los hoteles deben tener en cuenta.
El auge de la búsqueda de la experiencia
«La tendencia general del sector de los viajes es una historia de éxito, acentuada por la resiliencia», afirma Sean Morgan, director de investigación del sector de los viajes en Tourism Economics. «Gran parte de este éxito se debe a que los consumidores siguen dando prioridad a los viajes».
Morgan señala la notable recuperación del sector tras la pandemia, que sigue siendo clave en segmentos como los viajes de negocios, en los que el gasto ha superado los datos más altos de 2019. Los números recientes que reflejan las llegadas de turistas a nivel mundial van a la par con esta tendencia. El departamento de turismo de la ONU informó a finales de mayo de este año que más de 300 millones de turistas viajaron internacionalmente en los tres primeros meses de 2025, un tres por ciento por encima del mismo periodo de 2019.
Y a pesar de las recientes disrupciones, este impulso positivo para los viajes a nivel mundial parece que va a continuar. Según la última previsión de Tourism Economics, 2025 mantiene la tendencia que le permitirá lograr más de 1600 millones de llegadas de turistas internacionales, casi un 10 % por encima de 2019.
La clave del creciente apetito por viajar es el auge de la tendencia de vivir experiencias. Aunque las ganas de vivir experiencias únicas ya había cobrado impulso antes de la pandemia, Morgan señala una aceleración en los años posteriores. Los consumidores priorizan cada vez más las interacciones con nuevas culturas y comunidades por encima de cosas materiales. Esto es una buena noticia para el sector hotelero, sobre todo teniendo en cuenta que una de cada cinco personas que viajan en todo el mundo probablemente volverá a alojarse en el mismo hotel gracias a la estrecha relación con la comunidad local, según el informe Changing Traveller Report 2025 de SiteMinder.
Sin duda, los acontecimientos geopolíticos y económicos seguirán influyendo en las reservas hoteleras, pero el auge de las experiencias deja clara una cosa: la demanda por viajar no ha desaparecido, solo está cambiando. Y en medio de la incertidumbre, viajar se ha convertido en una búsqueda de sentido, ya que las condiciones económicas hacen que algunos consumidores den más importancia al valor y a crear recuerdos, que al lujo.
El cambio se ha hecho patente en las preferencias de los viajeros en los últimos años. Ellison afirma: «Lo que creo que estamos viendo, más que nada, no es un cambio por parte de los clientes, sino un cambio en los hábitos de viaje. La gente quiere irse de vacaciones, pero tienen que adaptarse al presupuesto actual».
Repensar las estrategias de ingresos ante el cambio de la demanda de viajes
A medida que evoluciona la demanda turística, los hoteles se ven obligados a replantearse sus estrategias de ingresos en mayor profundidad. Por ejemplo, con la ralentización de las llegadas internacionales a destinos clave, los viajes nacionales han supuesto un salvavidas muy necesario para el sector y a su vez han generado estrategias creativas para atraer a este segmento.
Pablo Torres, consultor hotelero y autor de Mastering Hospitality Ancillary Revenue, sugiere que los hoteles deben crear ofertas más atractivas para los viajeros nacionales, y cita como ejemplo Estados Unidos, un mercado impulsado en gran medida por la demanda interna.
«Por ejemplo, he visto que algunas empresas ofrecen puntos extra a los clientes fieles que viajan de manera local», comenta Torres. «Se trata de diferenciar en función de la geolocalización y dirigirse a las personas que utilizan el coche debido a su proximidad, en lugar de a quienes llegan en avión. De ese modo, se recompensa al viajero nacional creando paquetes u opciones a medida».
Los cambios del sector también han llevado a los hoteles a revisar sus programas de fidelización, que antes se centraban en el largo plazo. Cada vez son más las recompensas instantáneas que permiten canjear puntos durante la estancia por servicios complementarios, como comida y bebida o tratamientos de spa: «Esto anima a los huéspedes a pensar que una empresa ofrece más que otra. O que pueden disfrutar de más servicios por el mismo precio. Se trata de ofrecer más valor por el mismo dinero», explica Torres.
De los descuentos a los servicios complementarios
La relación calidad-precio se ha convertido en la clave para los huéspedes que cuentan con presupuestos más ajustados, pero siguen buscando experiencias de calidad. Sin embargo, para los hoteles no tiene por qué significar bajar el precio de las habitaciones, ya que puede convertirse en una estrategia peligrosa. Como señala Torres, los descuentos suelen desencadenar un círculo vicioso: un hotel baja sus tarifas e incita a otros a hacer lo mismo, con el riesgo de entrar en una espiral de bajada de precios de la que es difícil recuperarse.
Antes eran la norma, pero los descuentos ya no tienen el mismo atractivo. Según Ellison, el objetivo ha cambiado: no se trata de gastar menos, sino de obtener más por lo que los huéspedes están dispuestos a gastar. «Todo el mundo se ha acostumbrado tanto a ver descuentos que ahora a la gente le preocupa menos el porcentaje y más el valor total. ¿Cuál es precio total de la habitación? ¿Qué obtengo por ese dinero? ¿Solo la habitación o incluye el desayuno? ¿Tiene mejores vistas?», comenta Ellison.
Aquí es donde entran en juego los servicios auxiliares. En la situación actual, que se centra en la experiencia, las ofertas no relacionadas con la habitación están ganando cada vez más protagonismo a medida que la gestión de los ingresos avanza hacia la rentabilidad. El creciente atractivo de los servicios de restauración de los hoteles entre las generaciones más jóvenes es un claro ejemplo, debido a la influencia de las redes sociales. Como explica Torres, «la gente joven tiende a dedicar más presupuesto a disfrutar [de la vida]. Puede que no tengan una casa en propiedad, ni un coche. Pero se van de vacaciones tres o cuatro veces al año y gastan mucho en comida y bebida porque quieren disfrutar. Es una experiencia instagrameable».
Torres añade que depender demasiado de los ingresos de las habitaciones, sobre todo cuando la ocupación es moderada, limita el potencial de un hotel. «Si ofreces diferentes experiencias a lo largo del día, puedes obtener más ingresos», afirma.
Los servicios complementarios de los hoteles se están convirtiendo en un espacio experimental para probar nuevas fuentes de ingresos a medida que cambian las expectativas de los huéspedes. Ellison sugiere que estas ofertas pueden incluir incluso servicios básicos del hotel, que ya no tienen por qué estar incluidos en el precio de la habitación. En lugar de eso, deberían concebirse como componentes flexibles del viaje, adaptados a lo que cada persona valora, pero presentados como opcionales en función de sus preferencias, por ejemplo, prescindiendo del servicio de limpieza diario o introduciendo un complemento de cancelación flexible.
Cuidar de los resultados
Los hoteles siguen teniendo mucho trabajo por delante, a pesar de las diversas oportunidades de ofrecer valor añadido. Dado que las perspectivas sobre los ingresos por habitación disponible de las principales cadenas hoteleras son moderadas, la cuenta de resultados de un hotel se ha vuelto más importante que los ingresos por sí solos.
Algunos alojamientos han recurrido a la gestión de costes, en concreto, los gastos fijos como la mano de obra, los impuestos sobre la propiedad y los contratos de servicios a largo plazo, para mantener la rentabilidad. Sin embargo, Ellison señala que estos costes fijos suelen ser los más difíciles de modificar, y que los establecimientos que no los evalúan cuando prevén la demanda son los que más dificultades tienen.
«No se trata de cuántos ingresos puedes generar, se trata de proteger el resultado final, y para ello, hay que evaluar cada coste, en particular los costes fijos», dice.
De ahí la necesidad de que los gestores de ingresos colaboren más estrechamente con el departamento de operaciones del hotel. Mientras que el departamento de ingresos se centra en impulsar las reservas y el rendimiento, ser consciente de cómo fluyen esos ingresos hacia los beneficios, gestionados desde la perspectiva de las operaciones, ofrece una solución más inteligente en periodos volátiles.
«Que el mercado o la economía estén a la baja no significa que los resultados vayan a bajar si se gestionan los costes con eficacia», añade Ellison.
Es el ADN de la hostelería
Puede que la incertidumbre planee sobre la industria hotelera en estos momentos, pero es igual de importante hacer balance de la trayectoria. Como observa Torres, la pandemia fue una prueba de la capacidad del sector para adaptarse rápidamente. «[Los hoteles] lo hicieron muy bien en términos de cómo crear nuevos paquetes, nuevas ofertas o jugar con las tarifas para que fueran atractivos para las personas que pudieran viajar», afirma.
Esa capacidad de adaptación no ha hecho sino reforzar la resiliencia del sector en un mercado definido por el cambio constante.
«Creo que la resiliencia está en el ADN del sector hotelero, junto con la innovación», comparte Morgan. «La innovación surge de ser un negocio centrado en las personas. Se trata de entender las necesidades de la gente y responder a ellas».
Sin embargo, en el clima actual, la resiliencia ha adoptado otra forma. Más allá de la simple recuperación, se trata de permanecer alerta ante las nuevas oportunidades que puedan surgir. Del mismo modo que los viajeros buscan ahora vivir experiencias, los hoteles también deben encontrar el sentido en los indicios de recuperación de la demanda.
Y tal vez por eso Ellison es optimista.
«Estamos observando indicadores alentadores en varios de nuestros establecimientos, con pequeños repuntes de la demanda, sobre todo en periodos clave. Las vacaciones de primavera han dado unos resultados excepcionalmente buenos, lo que históricamente suele ser señal de una fuerte temporada de viajes de verano. Las reservas anticipadas y los informes sobre el ritmo de ocupación empiezan a reflejar ese mismo impulso. Aunque la estabilidad económica general sigue siendo un factor a tener en cuenta, confiamos en que el sector haya llegado al punto de inflexión, y el actual repunte de la demanda sugiere que estamos dando un giro de 180 grados», afirma.
